85% das organizações prevêem priorizar o desenvolvimento de competências dos seus colaboradores antes de 2030. No entanto, a maioria não consegue responder a uma pergunta direta quando esta chega ao comité executivo: que evidências temos de que a formação produziu resultados?

Não se trata de falta de empenho nem de orçamento. Trata-se de metodologia. Quando o investimento em formação de soft skills não gera dados verificáveis, o argumento perante o diretor financeiro transforma-se numa narrativa — e as narrativas, na próxima ronda de cortes orçamentais, tendem a perder.

Este artigo é dirigido ao Diretor de Recursos Humanos ou ao Gestor de Formação e Desenvolvimento que já sabe que as soft skills são determinantes para o desempenho organizacional, mas que precisa de um modelo concreto para as medir, certificar e apresentar na linguagem que a gestão de topo compreende.

O problema real: investir em formação sem evidência auditável

De acordo com o Future of Jobs Report 2025 do Fórum Económico Mundial, 63% dos empregadores a nível global identificam a lacuna de competências como o principal obstáculo à transformação do negócio. Não a tecnologia, não o capital: as competências. E 39% das competências nucleares dos trabalhadores irão mudar antes de 2030.

O problema não é o reconhecimento. As organizações já investem em programas de upskilling e reskilling. O problema é a demonstração.

O Relatório de Escassez de Talento da ManpowerGroup documenta que mais de 70% dos empregadores a nível global — e 77% em Portugal, acima da média mundial — declaram dificuldade em encontrar talento com as competências de que necessitam, tanto técnicas como relacionais. Muitas organizações estão também a transitar para modelos de recrutamento baseado em competências, que privilegiam a evidência de capacidade em detrimento das credenciais académicas. No entanto, mesmo aquelas que investem em desenvolvimento interno para colmatar essa lacuna raramente conseguem provar a um auditor ou ao conselho de administração que a lacuna foi efetivamente fechada.

A pergunta que o diretor financeiro faz — e que os RH ainda não conseguem responder — é esta: temos evidência verificável de que as pessoas que formámos desenvolveram as competências de que precisávamos? Não índices de satisfação pós-formação. Não horas de formação contínua concluídas. Evidência.

Os quatro erros mais comuns na medição do ROI em formação de soft skills

A maioria das equipas de formação e desenvolvimento comete variações dos mesmos quatro erros quando tenta medir o retorno do investimento em upskilling de soft skills. Identificá-los é o primeiro passo para construir um argumento que resista ao escrutínio da gestão de topo.

Erro 1 — Medir a atividade, não a competência

Registar quantas pessoas concluíram um programa de liderança não é medir o ROI em formação de soft skills. É medir a participação. A atividade é o input, não o output. O output é saber se o colaborador desenvolveu a competência, em que grau, e se isso se refletiu no seu desempenho.

Erro 2 — Depender da autoavaliação

Os questionários de satisfação pós-formação são úteis para melhorar o design instrucional. São inúteis como evidência de desenvolvimento de competências. A autoavaliação comporta enviesamentos sistemáticos bem documentados: as pessoas tendem a sobrestimar as suas soft skills precisamente nas áreas em que são mais fracas. Um instrumento de avaliação externo, psicometricamente validado, elimina esse enviesamento.

Erro 3 — Ignorar o custo da rotatividade de pessoal

De acordo com investigação da Gallup, o custo de substituir um colaborador varia entre 50% e 200% do seu salário anual, consoante o nível de senioridade: cerca de 40% para funções operacionais, 80% para posições técnicas e até 200% para cargos de direção. A APG (Associação Portuguesa de Gestão das Pessoas) salienta igualmente que os custos de rotatividade são sistematicamente subestimados pelas organizações, porque se distribuem entre os orçamentos de recrutamento, integração e perda de produtividade, em vez de aparecerem como uma rubrica única. Se um colaborador sai porque não recebeu desenvolvimento profissional certificável — um dos fatores de desvinculação mais consistentemente documentados — esse custo não aparece no orçamento de formação. Aparece no recrutamento, na integração e na perda de produtividade.

Ligar estas duas rubricas orçamentais no argumento de ROI é o que transforma a conversa de “despesa em formação” em “investimento em retenção.”

Erro 4 — Não traduzir as métricas para a linguagem do diretor financeiro

Um Diretor de RH pode apresentar a taxa de satisfação de um programa ou as horas de formação por colaborador. Nenhum destes indicadores entra no modelo financeiro do diretor financeiro. O que entra nesse modelo é a redução do custo de rotatividade, a melhoria mensurável de produtividade, a redução do período de integração e a mitigação do risco de conformidade. Traduzir as métricas de formação para esta linguagem não é apenas boa comunicação — é a diferença entre um programa que obtém financiamento e um programa que é cortado.

Um modelo concreto de métricas para os RH

O modelo seguinte relaciona os KPIs de formação de soft skills com a linguagem financeira utilizada ao nível do conselho de administração. Foi concebido para ser apresentável a um comité executivo sem necessidade de tradução.

Para que estes indicadores sejam auditáveis — e não apenas credíveis internamente — são necessárias duas condições: um instrumento de avaliação psicometricamente validado, e uma credencial verificável externamente que documente o desenvolvimento de competências. Sem estes dois elementos, os dados são indicativos. Com eles, são evidência.

As avaliações psicometricamente certificadas da EASEC, alinhadas com padrões europeus, foram concebidas precisamente para gerar este tipo de evidência auditável: não se limitam a medir competências — certificam-nas com uma credencial verificável em tempo real por qualquer auditor, comité do conselho ou investidor institucional.

O que significa certificar com padrão europeu e por que razão importa ao conselho

Certificar uma soft skill não é o mesmo que documentar que alguém participou numa formação de comunicação. A diferença reside no quadro de referência que sustenta essa certificação, e se esse quadro tem reconhecimento externo.

O sistema ESCO da Comissão Europeia é a classificação oficial da UE de competências, qualificações e profissões. Quando uma certificação de soft skills está alinhada com o ESCO — como acontece com o quadro de competências transversais da EASEC, que abrange 32 competências certificáveis — não se trata de um padrão proprietário de uma empresa. É um vocabulário partilhado, reconhecido por instituições públicas, empregadores e sistemas de ensino em mais de 35 países europeus.

Para as organizações portuguesas — e para aquelas com operações em Angola e Moçambique —, este alinhamento tem implicações práticas: uma credencial alinhada com ESCO e EQF é reconhecida em todo o Espaço Europeu de Educação e Formação, o que facilita a mobilidade de talento, a atração de quadros da diáspora portuguesa e o estabelecimento de parcerias com organizações europeias. Num país com uma taxa elevada de emigração qualificada, o argumento da portabilidade da credencial é particularmente relevante tanto para a retenção como para a atração de talento.

O segundo elemento é a credencial digital. As credenciais Europass da Comissão Europeia são verificáveis em tempo real em mais de 60 países. Para uma organização a operar em vários mercados europeus ou em processo de expansão internacional, este não é um detalhe técnico. É um argumento para o conselho de administração: os nossos gestores certificados possuem uma credencial reconhecida em todos os mercados onde operamos ou planeamos operar.

Para o diretor financeiro ou o CEO que analisa o risco a partir do dashboard, uma credencial verificável externamente significa dois elementos concretos: demonstração de conformidade em auditorias ESG ou de capital humano — área de escrutínio crescente sob a Diretiva Europeia de Relato de Sustentabilidade Empresarial (CSRD), de implementação obrigatória em Portugal — e um ativo de talento com valor de mercado documentado e transferível.

Da formação à evidência: como a EASEC for Work o concretiza

O argumento de negócio da EASEC for Work assenta numa distinção que tem peso ao nível do conselho: a diferença entre “formámos 200 pessoas em liderança” e “certificámos 200 competências de liderança com uma credencial europeia verificável, com melhoria mensurável na retenção nos 12 meses seguintes.”

A primeira afirmação é um registo de atividade. A segunda é evidência de impacto.

A investigação da Gallup e do LinkedIn Learning mostra de forma consistente que as organizações que investem em desenvolvimento profissional certificável registam melhorias de retenção entre 20% e 30%, consoante o setor e o perfil dos colaboradores. As organizações que trabalham com a EASEC for Work podem apresentar ao comité executivo um relatório por coorte que indica, para cada grupo de colaboradores, quais as competências avaliadas, a que nível foram certificadas e qual o delta de melhoria face à avaliação de diagnóstico. Esse relatório é auditável porque cada credencial emitida é verificável em tempo real. E é comparável porque o quadro de referência — ESCO, EQF — é o mesmo utilizado pelos reguladores, pelos investidores institucionais e pelas funções de talento das organizações com quem competem.

Para as equipas de formação e desenvolvimento que trabalham com parceiros externos, as consultoras de talento certificadas pela EASEC podem integrar a certificação europeia diretamente nos programas de formação existentes, sem necessidade de redesenhar os conteúdos. O resultado é que o programa de formação que já funciona passa também a produzir evidência certificada.

O modelo não substitui a formação. Acrescenta-lhe uma camada de evidência que a torna demonstrável.

Perguntas frequentes sobre o ROI em formação de soft skills

Quanto tempo demora a observar o ROI de um programa de certificação de soft skills?
Os indicadores de resposta mais rápida — melhoria nas avaliações de desempenho 360° e redução do período de integração — são mensuráveis a partir de 90 dias após a certificação. Os indicadores financeiros de maior impacto, como a taxa de retenção e o custo de rotatividade evitado, requerem um horizonte de 12 meses para serem estatisticamente significativos. A vantagem da certificação verificável é que os dados de competência estão disponíveis desde o dia em que a credencial é emitida, o que permite apresentar o argumento ao conselho antes do fecho do ciclo anual.

Qual é a diferença entre uma avaliação psicométrica interna e uma certificação com padrão europeu?
Uma avaliação interna produz dados indicativos para fins de gestão de talento. Uma certificação com padrão europeu — alinhada com ESCO e EQF — produz uma credencial verificável externamente, comparável entre mercados e auditável em qualquer processo de due diligence de capital humano. Para os RH, a primeira é um instrumento de diagnóstico. A segunda é evidência de negócio apresentável ao conselho de administração, a um investidor institucional ou a um auditor ESG.

A certificação EASEC é compatível com os programas de formação que a nossa organização já tem em curso?
Sim. O modelo EASEC for Work não implica substituir os programas existentes. A certificação é aplicada como uma camada de avaliação e acreditação sobre a formação já em curso. As organizações que trabalham com fornecedores externos de formação e desenvolvimento podem integrar a certificação diretamente nesses programas através do modelo de consultora de talento da EASEC, concebido para gerar credenciais verificáveis sem alterar a estrutura pedagógica do fornecedor de formação.

Como se apresenta o ROI da certificação de soft skills a um comité executivo sem experiência em gestão de talento?
O argumento mais eficaz para uma gestão de topo sem experiência em RH não parte das competências — parte dos custos. O custo médio de substituição de um colaborador — entre 50% e 200% do salário anual, de acordo com a Gallup — é um valor que qualquer diretor financeiro reconhece. Se a certificação melhora a retenção entre 20% e 30%, o cálculo do retorno decorre diretamente desse valor base. O segundo argumento é a mitigação do risco: num contexto de crescentes obrigações de reporte ESG impostas pela CSRD e de maior exigência de transparência sobre o capital humano das organizações, dispor de credenciais de workforce verificáveis é comparável a deter certificações de qualidade ISO nas operações.

Conclusão

A distância entre “investimos em formação” e “temos evidência de que funcionou” não é um problema de volume de investimento. É um problema de metodologia e de padrões de referência.

Os Diretores de RH e os Gestores de Formação e Desenvolvimento que sustentam o argumento da formação ao nível da gestão de topo têm três elementos em comum: medem competências, não atividades; utilizam instrumentos de avaliação externos e verificáveis; e traduzem as suas métricas para a linguagem financeira do conselho — retenção, custo de rotatividade, produtividade, risco.

A EASEC for Work foi concebida precisamente para esse fim: converter o investimento em upskilling em evidência certificada, alinhada com padrões europeus, verificável em tempo real e apresentável a qualquer conselho de administração, auditor ou investidor.

Se está a construir o argumento de ROI para a sua próxima apresentação ao conselho, a proposta da EASEC for Work para organizações inclui demonstrações institucionais e casos de utilização documentados com métricas reais.